每个人一生中都有自己的一些梦想和追求，不要让人生有缺憾只有努力去实现它。我小时候家里非常贫穷，出生在江西省永丰县的一个小山村，常梦想自己的将来一定要出人头地,可不能象我父母那样一年到头辛辛苦苦还是没有好吃好穿的，那么唯一的出路就是好好读书学到知识和努力工作改变命运，做生活的强者。93年随着打工潮独自来到深圳进了华为公司，在华为工作的9年里，虽然也有过很多挫折，但我还是要感谢华为公司让我有了一定的物质基础和得到了人生的一种自我历练。特别是华为的老板任正非先生和日本松下幸之助先生，他们的智慧和博大的胸怀值得我学习一生。

　　社会是一所大学，只有活到老学到老，以谦虚为心镜，不断修正和超越自己，才能铸就高尚的品格和树立自己的品牌。遍观古今中外，任何一个伟人他们事业的成功都与其人格魅力有关，是以其赢得他人的帮助和支持来成就自己的事业的。这是个信息万变的社会，只有与时俱进才不会被这个时代所抛弃，每个人都象逆水中的一叶小舟不进则退，要学
会在逆境中求发展在失败中找到成功。目前深圳就是一个活生生的例子，有很多打工的人出来后才发现自己知识的重要性,想方设法对大脑充电以便能胜任更多的工作岗位；另外每天又有多少企业倒闭又有多少企业得到更大的发展？这些都值得我们深思。

　　人是社会的人，无法一个人独立生活都是相互依靠的，对于他人我们时刻要心存感恩: 对于自己的亲人、朋友、同学、同事，是他们在自己的人生道路上提供了很多帮助、支持和鼓励让自己慢慢成长取得了一个又一个成功，我们需要感恩；对于我们的坏人、竞争对手等，是他们带给我们很多困难和挫折，让我们在逆境中变得坚强沉稳，我们同样需要感恩。

　　总之，每个人应该认真地经营好自己的人生，实现自己的人生目标和价值，让自己的人生旅程多一些精彩少一点痛苦。


朱仙苏
2003年7月8日

想创）:浙江人具有自发创业的冲动和热情。几乎全省的人都在经商办厂，在他们的眼里，天下没有不赚钱的行当，关健是你想不想创业？在开改开放初期，有点本钱的当倒爷、开作坊，没本钱的外出擦皮鞋、弹棉花、卖眼镜、挑糖担，稍有实力后，进行第二次创业，争当老板。在这种一个比着一个平的浓烈氛围下，全民萌发创业冲动。 

    （敢创）：浙江人思想解放，敢冒风险，白手起家创大业、不会外语的老太太敢出国的创业佳话令人感叹。他们创业不论学历，振兴阿祥集团老总潘阿祥是文盲，在他的电话联络簿上，烟囱代表工业，粮仓代表农业...可通过多年拼打，现在企业年销售达3亿元，年利润1800万元，纳税1500万元，是全国民企500强之一。他们创业不论资金，已为近千万元资产的赵锋光，1983年借200元买机器，第二年又倩4000元才站稳脚跟，逐渐发展壮大。他们创业不论年令，构筑人造水晶王国的郑寿松53岁白手起家，现70多岁了还拼搏在商场。 

    （苦创）：浙江人具有白天当老板、夜里睡地板的吃苦精神。为能实现创业目标，什么苦都能吃，脏活、苦活、累活都肯干。打败日韩打火机厂家的温州大虎打火机厂厂长周大虎，1992年用爱人下岗买断金5000元，在租来的无窗户、无厕所、无烟囱、无洗澡间的小阁楼里苦干5年，终于成就世界品牌，产品出口70多个国家，占世界的80％ 

   （善创）：浙江人具有敏锐的市场意识和机遇意识，他们创业成功的关健是善于以独到的眼光精确定位，他们常常选择技术娴熟、有市场需求的产品，而且生产的产品不拘大小，看准就做，哪些不屑一顾的小小纽扣能遍及全球，就连小小的皮夹都能捕捉到欧洲统一货币的机遇，掘到了非常可观的第一桶金。 

   （联创）：浙江人具有团结协作、联强靠大的创业理念。他们经商不吃独食，往往以一人带一家，一家带一姓，一姓带一村，一村带一镇，一镇带一县，进而形成竞争力强的板块经济。只要有三人在一地，也要形成商会，团结互助经商。他们深知要做大做强必须进行社会化协作生产，整合资源优势。于是前店后当变成了跨区、跨省、跨国集团，家族管理变成了所有权和经营权分离的现代企业。 

   （诚创）：浙江人具有品牌兴业、以诚经商的远见卓识，他们的成功很重要的是注重信誉、讲究诚信。曾经历过失信切肤之痛的温州，觉醒后对信用有着特殊的理解和追求。1987年8月8日，5000余双温州皮鞋被付之一炬，温州成了假冒伪劣的代名词。毁誉容易树誉难，温州人付出了10多年的艰辛努力，在全国率先打响了质量立市，品牌兴业的持久战，重塑信用温州，终于使温州经济走出低谷。全省人都从中受到深刻启发，以优厚条件招人才，不断开发新品、精品，创出了罗蒙、雅戈尔、大红鹰、娃哈哈、奥康等几十个驰名品牌。 

   （领创）：浙江人具有创业争先的开拓进取精神。集思想、知识、市场信息众多优势于一身的党员干部，为民营企业和全民创业发挥了示范带头作用，广大农村基层干部手中有项目，市场有门路，管理有经验，涌现出一批又一批能人干部、领航干部，科技人员直接投身创业或以技术、专利成果入股，实现科技与企业的有效嫁接。 

   （促创）：浙江人具有优化创业环境、促进全民创业的高明之举，开明的领导放手发展个体私营经济，温州市委书记换了几任，均默许前任做法，因为他们知道不这么做就发展不了，20多年来该市工业总产值翻了7番。
 
 
 

一、每人只能下一步 
既然要下棋，就要遵守游戏规则，你下出一步后，必须等对方下出后你才能续下，即使对方是故意拖延，你也必须耐着性子等，否则，心浮气燥最终还是自己吃亏！ 

悟：市场经济同样有游戏规则，不可能完全按自己的意愿进行，有时耐性比什么都重要！ 

二、多算胜，少算不胜 
围棋的胜负往往取决于谁算的步数多，你能比对手多算一步乃至几步，那么你就有更大的胜算。 

悟：决策之前的策划非常重要，而策划水平的高低往往取决于对未来预测的长远性和准确度。 

三、不能把对手当“宝” 
每下一手之前必须考虑对手的最强应手，如果寄希望于对手下出臭棋，往往使自己陷入被动。 

悟：千万不能把别人都当“宝”，如果决策是基于别人都非常愚蠢的基础上，最终会是自己遭到报复。 

四、落子无悔 
有时自己下出得意的一手，等对方下出应手后发现却是大臭棋，这是的懊悔、自责都是无益的，必须重新考虑新的应手。 

悟：即使做出了错误的决策，千万不要后悔，而是要赶紧针对新的情况考虑新的应对措施。 

五、长考出臭招 
很多情况都是经过很长时间的考虑，却下出一个大臭棋，而往往第一感觉才是对的。 

悟：市场竞争瞬息万变，不可能等什么都考虑清楚再做决策，最重要的是市场感觉，当感觉是对的时候就当机立断，当断不断，反受其乱。

二、“滴水之恩，当涌泉相报。父母的养育之恩，长辈的培养、提携之恩……是我一生的维系”

　　人是社会的人，无法一个人独立生活，都是相互依靠的，对于他人我们时刻要心存感恩：对于自己的亲人、朋友、同学、同事，是他们在自己的人生道路上提供了很多帮助、支持和鼓励让自己慢慢成长取得了一个又一个成功，我们需要感恩；对于曾经伤害过我们的人、竞争对手等，是他们带给我们很多困难和挫折，让我们在逆境中变得坚强沉稳，我们同样需要感恩。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——《感悟人生》·朱仙苏
　　1973年出生于江西永丰的朱仙苏虽非欧阳修后代族人，而他的母亲黄大英却有着与欧阳修的母亲一样的大义与包容的秉性，在贫穷而清苦的环境下极力支持孩子们读书儿时的启蒙教育，母亲延续了古已有之的以荻代笔，以沙为纸的简易作法。朱仙苏在学习方面很有潜质，书念的特别好。1993年，朱仙苏来到了深圳这片中国改革开放的前沿阵地。至今他也忘不了远走异乡时与乡亲们告别的情景：
　　那是一个雾蒙蒙的早晨，他写了封信交给弟弟后，告诉他三天后才可以拿出来看，一个人就悄悄地出发了，在很远的地方跪下朝着家的方向祈祷。 
“儿子会回来的，回来报答生我养我的父老乡亲与那片贫瘠但深情的土地。”
他头也不回的走着，却用脚步丈量着远方与家的距离，泪终究也没有流出。
亲情让他学会了坚韧，用不竭的心生出滕蔓植物的触须——密集、柔韧，攀援上高峰。而“向阳”则决定了他最终会走出一条温暖而灿烂的人生路线。来深圳、进“华为”都是他“向阳”性的印证。 
累了就睡在路边，渴了喝沟里的水，饿了随手捡地上别人吃剩下的甘蔗，然而在这种情况下，朱仙苏拖着受伤的身躯长达两昼夜的徒步仍然没有解决最根本的问题。到了深圳后，为了先解决生存问题，他不得不每天奔波于各施工单位，却没有一家建筑工地愿意收留他。
　　“直到现在我还记得很清楚：有一次，我饿晕倒在西乡一个工地上。后来才有一个好心人端来一碗饭，并叫我吃完后赶快离开，否则查暂住证的来了，有可能会被抓走。可我实在没有地方去，天黑了只好睡在海边。晚上蚊子那个多呀，咬地真让人受不了。天亮后，我用从垃圾堆捡来的破镜子看自己，竟然都不敢认镜子里的人。酸涩就涌上心头，想想活到这个份上，真想一死了之。可想着自己曾经的梦想，就又不甘心。我那时就是靠着这种想法才撑过来地。回想过去，竟有点后怕。后来我终于找到了个小工做，可以混个一日三餐，每每却要在收工后自己把饭做好了还得帮他们洗衣服，等人们都吃过后才能吃点剩饭冷菜。晚上连工棚都不能睡，为了安全一点，在建材旁弄个窝，却还要负责看守水泥等材料，在很长时间里，没有睡一天安稳觉。结果后来，我又因为没有暂住证被抓去樟木头关了一天，包工头赎我出来后又走丢了，也不知走了多少冤枉路才又走到西乡，路上的艰辛真的是难以想象……”
　　在过了一些的餐风饮露、幕天席地的日子之后，朱仙苏终于踩住了幸运的尾巴。而他对这种所谓的幸运却不屑于顾。就在朱仙苏工作的一个工地上的包工头看他为人品行端良又一表人才，就介绍了个老华侨给他认识，而老华侨想让他改姓后做自己的儿子。谁知他拂袖而去，说：“行事先得做人，做人绝对不能忘本，如果这般，以后我又怎么立事。”
　　1993年的8月6日，是一个值得纪念的日子。朱仙苏找到了两个合适的“东家”，两家公司都给了他同等的工资待遇，香港公司我是去做主管职位，而华为只是去做工程师，香港的那家公司是生产音响，而华为公司是生产程控交换机。在华为公司试了一天工后，虽然不懂程控交换机，但他却被这一异军突起的新兴产业及它的远大发展前景吸引住了，在这之前也在外资公司当过高级工程师和私人公司当过副总经理，但时间都很短。
　　如果说是程控交换机让朱仙苏决定把生命中最精彩的年华献给这个事业，那么华为掌门人任正非则让朱仙苏决定把生命中最精彩的十年献给华为。
　　1993年的8月9日同样是一个值得纪念的日子。任正非在接待“新人”对他们讲的一番话：“只要你在华为干上十年，我保证你在深圳有房有车”，虽然让他觉得有点不可能，却无可否认的触动了他的某一根神经。朱仙苏最终的选择——华为，无疑为他的发展提供了一个在深圳最有力的起跳平台。
　　如果说任正非在朱仙苏进入华为的第一次谈话让他觉得有点出人意料的话，那么后来与任正非的亲密接触则让他深刻领悟到一个企业领导者应有的英明果断与严谨随和的领袖气质。
　　从苦难中磨砺中走出来的朱仙苏深知，人生最值得投资的就是磨练自己。生活与工作都要靠自己。工作本身并不能给人带来经济上的安全感，只有具备良好的思考、学习、创造与适应的能力，才能使自己立于不败之地。1993年，朱仙苏进入华为时的工号是631号，对于正处于发展与扩充阶段的华为而言，人力资源的不够充沛由此可见一斑。为了带“新人”，必须有人要频繁换岗增强综合能力为公司培养新人而付出努力，一个寻求安逸的人即使接受工作调动的安排，心中也是不乐意的。而朱仙苏每次都争着去。在那种快节奏而又需要很强适应能力的工作中，朱仙苏练就了一身本领，迅速完成了由一个专业技术人才过渡到人生竞技场上全能冠军的转型。以至后来，做什么工作他都得心应手，表现出色，他也因此屡次在公司绩效考核中获奖，但也遇到很多挫折。
　　在工作中，任正非无疑为他塑造了一个最具亲和力与领导气质的领袖形象，也让朱仙苏受益匪浅，从而在自己创业过程中游刃有余。
　　当时公司人力资源短缺，为了带新人，员工换岗频繁，学习与适应显得尤为重要。任正非出差到当地办事处时，也不忘到员工宿舍走一走，看一看他们床头是否有书，关心他们的学习情况。结果，朱仙苏直到现在还保留着把学习相关资料放在床头随时学习的习惯。
　　在河南郑州开会时，任正非亲自为客户和下属倒茶倒水；吃饭时，为缓和气氛讲笑话……这些都让朱仙苏看在眼里，学在心里。
是华为给了朱仙苏成为一个成功创业者的潜质。这也许才是朱仙苏华为情结的核心所在。

    “与人相处不要问别人为自己做了什么，而要问自己为别人做了什么。”

　　在生活中，一般人遇事多用二分法——非强即弱，非胜即败，把生活看作角斗场。懂得感恩，会“双赢思维”的人则把生活看作是一个合作的平台，相信：世界给了每个人足够的空间，他人之得并非自己之失。
　　因感恩的心而形成的利人利已观念是以诚信、成熟、豁达的品格为基础的。豁达的胸襟源于个人崇高的个人价值观与自信的安全感，所以不怕与人共名声、共财势，从而敢于尝试无限的可能性，充分发挥创造力和宽广的选择空间。
　　朱仙苏有着“双赢思维”的特质：诚信、成熟、豁达。他能以豁达体谅的心态看待其他人的想法及体验，相信世界有足够的发展资源和空间令人人都可以共享。
因此在朱仙苏看来，哪怕是曾伤害过自己的人和竞争对手也值得感恩——
孔子云：“三十而立。”是该到搏一搏的时候了。一个企望实现目标与个人价值的人是不会被成绩所绊倒的。朱仙苏明白，华为只是自己人生的一个行程——终点到了，离开便是最好的选择。他心里暗想：“就算是败了，与当初来深圳相比，不管怎么输我都是赢家”。早已找好出路的朱仙苏，谢绝了多家公司以丰厚权、利相诱的邀请，也走出了有房有车的中产阶级的安逸，开始了创业的第一步。
　　以稳重见长的朱仙苏将公司拳头产品定位在围绕房地产需求为主且具有科技含量的电工、照明、电气、小电器等民用产品这样一个民用的，有较长周期与发展潜质的产业。
　　登高必自卑。朱仙苏从最基本的元器件开关、插头等开始做起。开始沿着前人的方向却循着人迹罕至的路向前进发。
　　就在他做一家开关、插座等基本元件制造商的一级代理商时，却遇到厂家越级与他旗下的销售商直接搭线的不公平待遇，由此一发而撼动了本就不坚固的根基，扼杀了他才刚刚开始成长的企业。
　　朱仙苏回到故乡整理创业过程的碎片时，觉得自己应该感谢对方让他的企业消亡于不成熟的阶段，而在那个厂家后来因质量原因而濒临破产边缘，向他借钱给工人发工资时，朱仙苏二话没说，就同意了。 
　　从哪里跌倒就从哪里爬起来。2003年1月份，朱仙苏注册了蕴含源自德国现代设计理念的“邦尔力、BONNY”品牌商标的邦力实业有限公司。
　　他重新调整策略：以人才为战略资源、充分利用社会资源，以客户利益为导向。制定了第一个十年计划：带领邦力人本着“千锤百炼铸就精品和服务天下亿万家庭”的企业宗旨，从产品外观、构造设计及售后服务上，遵循德国设计和工艺、日本制造，坚持优质的服务，实现质量第一、客户至上、信誉为本、高品质承诺（2003年邦力实业的产品相继通过CCC以及其他相关认证），制造出电工照明行业中的一流产品，以诚信经营、团结开拓、求实创新、共同发展为成长经营理念，成长为围绕房地产需求为主、具有科技含量的电工、电气、照明等民用产品供应商的一流企业。
　　在管理上，不断吸收业界管理精髓，走职业化、矩阵式的管理道路，站在巨人肩膀上成长，不断努力奋斗、超前的战略理念以及成功的资本运作。并制定具有明确的发展战略、顺畅的工作流程、和谐的内外部关系、优良的企业文化和核心价值观以及不断修正、否定、创新自我，寻求企业成功与可持续发展的通道。
　　在经营上，时刻感觉身后有一群狼在“追杀”自己，只有拼命地跑，才能赢取生存的机会。积极地、不断地对动态的市场规律与客户、竞争对手、企业自身进行分析、总结，寻求一条在激烈的市场竞争存活与发展的道路。企业要想活下来就必须提升企业核心竞争力，能及时提供行业中性能价格比最优且有个性化的优质产品、完善及时服务并不断创新，这就需要同供应商、经销商等供应链各环节以双赢的原则竭诚合作和优化企业的内部管理以求降低成本增强活力。
　　在人力资源储备与建设上，要求自己和员工：只有活到老学到老，以谦虚为心镜，不断修正和超越自己，才能铸就高尚的品格和树立自己的品牌。把员工当成是自己的战略伙伴，为他们提供发展空间，用远景激发员工的工作热情。让他们要放眼未来、拥抱世界、踏实做事，在工作中实现自身的价值、发现自我。与公司共荣辱，为提升企业核心竞争力而不断努力，对股东和社会承担起自己的义务与责任。
望贤思齐的朱仙苏希望邦力实业成长为像IBM、可口可乐等跨国企业那样的“百年老店”。面对中国电工照明产品每年上千亿人民币并不断增长的销量；面对西部大开发、入世深入与深化；面对2008北京奥运、2010上海世博的大好时机；面对全国房地产新一轮的空前发展与繁荣，电工照明行业广阔前景就在眼前。而面对全国几千家专业电工照明产品厂家；面对越来越短的产品研发周期；面对约3~5年的电工行业企业的盛衰周期；面对狭小的电工行业企业生存通道，朱仙苏深知狭路相逢勇者胜，邦力要从狭缝中成就未来。这是巨大的机遇与挑战，朱仙苏从一开始就把自己置身于全球经济一体化的国际大市场这个大海里学游泳，高标准、严要求学习游泳技巧，掌握浪潮的规律，以便能游更长时间。他率领着全体邦力人豪情万丈，志在千里。依托一流科研开发、生产和市场销售人队伍，不断增强企业核心竞争力，向着“国际化、个性化、职业化”的方向阔步迈进，努力拼搏，实施全球化发展战略，希望通过2~5年成为建筑电气行业的全方位配套供货商，将中国的“BONNY”打造成电工照明行业的世界驰名品牌。

    韦尔奇上海演讲告诫中国企业家，“做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式。”全球第一CEO、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇在上海与中国企业家对话时坦言，GE的模式非常成功，但是举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，他称，任何一个成功的模式都可以被学习但是却不能被完全复制，即使GE也是如此，因为每个公司所处的环境都不相同，因此所作出的选择也不相同。

有人做过统计，发现大约 80％ 左右选择多元化经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金融、家电、医疗设备、电力、文化等 30 多个产业，员工人数达到 30 多万，但通用电气连续保持了 20 多年的两位数增长，市值连续多年位居全球第一。

通用电气的成功经验有很多，其中最著名的是通用电气把“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标，并在此基础上进行了无边界组织、群策群力、减少管理层级等管理创新。

从全球范围看，中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习通用电气的时候有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增强实力，如何做大规模。

但现实并不像我们想象的那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞原因的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。

为什么会这样？是不是我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？

我觉得就成长逻辑而言，大企业与小企业只有规模的不同，而没有本质的 不同。相比而言，因为经历的多，大企业身上可能更能反映出企业成长的真谛。如果是这样，那么小公司要想成长，就要去理解“大公司之所以大”的道理，正所谓“求其上，得其中；求其中，得其下”；或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。

这种逻辑，我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。

从系统论的角度讲，一个系统本身是不能说明自己存在的意义的。任何一个 东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己是“谁”都搞不清！就像地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？ 

如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景，比如放到通用电气、宝洁等一批“巨无霸”公司的运行机制背景下，才能搞清“我是谁”。比如，为什么全球大约 80％ 左右的多元化公司以失败而告终，而通用电气却是例外？在回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一条电视新闻。

这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，改善了生态平衡。我最近在重读通用电气的时候，觉得通用电气能够成功实现多元化，很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了通用电气的超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。

比如通用电气明确提出，它的人力资源政策从来不把重心放在占员工总数 10% 左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。

这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号──“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

淘汰很残酷，但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工会一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？

也许他就会由此发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新选择自己的道路，也许就成就了一番事业。

通用电气这种人力资源机理，我觉得是有著普遍意义的。当然，它在各企业的表现方式可能不一样，比如宝洁实行内部选拔、不招空降兵，IBM、摩托罗拉奉行终生雇佣等，但背后的道理却是一样的。无论是通用电气那样的有些赤裸裸的“大棒”，还是宝洁、IBM、摩托罗拉那样略显温情的“胡萝卜”，都在提示一个基本的理：淘汰或是激励，目的都是要获得员工的进化! 只有员工进化，才有企业的进化。 

常常有人问我：什么是战略？我的回答是：战略就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律。路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适合自己的路。但就理而言，如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡，必令其狂”的悲剧。

所以，与西方一些大企业提倡的“像小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“像经营大公司一样经营小公司”。

作者为北京锡恩管理顾问公司总经理 
【本文网址http://www.blogchina.com/new/display/35348.html ;
 

 　 
祝贺论坛开通了!!!!  

    门市店对灯饰业来讲是一个非常直观的产品展示平台，店外形象本身就是一种自我张扬宣传的方法，它能成为门市形象的象征代表。要妥善规划坐落地点、店面建筑颜色、造型、招牌、遮阳工具、霓虹灯装饰、橱窗展砂示、光线照明、户外园艺盆栽、室内灯具陈列、光源色彩组合搭配……这些做得好，与隔壁的店差异化不谛是一个重要的经营特色店。
    门市形象设计硬件结构要素简解：
1、地点的确定，好的门市选点一般考虑以下要素：
繁华地段，靠行人右手边，临街边。
2、风格确定的依据要素：
确定自己个性化特殊格调，能使消费者延续其美好印象而再度光临且流连忘返。建立一个不易被同行仿造跟风的个性化店铺，首先建议按你个人的喜好风格为门市风格定位做参考本源。一个人只要成功一定有他的明显个性、品味、眼光和习惯，没有个性喜好的老板或设计人员难以创造独树一格的店面，也难有个性鲜活的店风。店面风格基调定好了，如朴素、豪华、简洁、明朗、典雅、仿古、经典……这样再找到明显的门市风格构思方向主题和表现方法。
总之，将门市老板自己个性化的特殊喜好延伸成为店风格主题材构思的方向，而后再自其中细分出可行之风格定点，方可树立起一枝独秀、别家无法仿造且难以并驾齐驱的独家风格。
特色的塑造：
“风格”和“特色”怎么区别？
风格：一般指门市店的硬件设施或装潢，消费者看见的东西，以色彩表爱为主。
特色：要用心去感受，即顾客初次入店用他身上的所有本能器官接受服务，浏览 
店风之心中油然而生的整体感觉。如廉物美、干净整洁、品质优秀等消费感受。
    如何显示特色，首先应让顾客有“受惠无穷”的感受，其次可以：
    ——以专业化为特色，精良的灯饰产品，系列齐全的设备，建立顾客“只此一家”的脑际印络。
    ——以生活化为特色，让顾客进门就有种家的亲切感受。
    ——以现代化为特色，高科技新颖的优良产品加上整体有系统的产品陈列，满足客户视觉上的要求。
    ——以流行化为特色，掌握和展示流行动向，标新立异，满足观念超前的顾客。
4、店名是门市的灵魂
好店名通常音韵和谐、字意文雅、取辞恰当。一般照明门市店都用厂品牌命名，大都从灯的光照特点或英文译音或半译名进行取舍。最核心的使命是店名应与店的风格特色能搭配融洽，仍用色彩为联想的基本点，找到好笔划。原则上要好记、好懂、好读、好听、好看，这“五好”再加上“好征兆”。至于颜色的性格则一定要明了每个颜色都是有一定的俗定化的，不可任意地配置。
5、装修是开店的一个大工程
    装修要考虑的主要是室内设计、建材选择、管线施工、理念构思、设计费用、施工进度、建料材质、照明设备、通讯设备、空调设备、运送问题、消防问题等，这几个主项内再分细作出预算，每个环节的投资要让负责人呐喊能清晰明了。
6、招牌定挂的位置展现店主的风格
    招牌是店主吸引客人的旗帜，看《水浒传》梁山泊路上的一些山寨酒家、客栈远远遥望可见“酒”字的摆布迎风招展。还有诗中云“牧童遥指杏花村”都是店面招牌的诱招
7、橱窗是商店性格对外展露的最主体的表现，要用新鲜、奇异的陈列吸引着顾客的腿停下来。把握原则是扣紧构思主题，慎选展品、配合颜色 ，注意为灯光照明，处处用心并定期更换橱窗展示主题，，保持100%的敏锐度，永远给消费者层出不穷的鲜活感灯饰的橱窗更多的店使用光线、光源和灯具本身造型几个方成进行配置，新产品摆放在客户最佳视觉直视点上。
8、 店面的外观影响店面的特点
开店一般各扫门前雪，慎重审视核对坐落地区街道景观、交通、停四，然后是店面建筑的颜色、造型、招牌、遮阳物、霓虹灯装饰、橱窗展示、光源照明、门外绿化盆景、海报布置等搭配是不妥善。
9、门市店海报的作用就是画龙点睛
海报通常为三种类型：
a、  无限期海报，以企业形象和经营宗旨为主题思想。
b、  时效性海报，以产品为主在一定时限内的促销宣传与广告，俗称POP广告居多。
c、  指示型，以信息为主题，指示顾客迅速引向目标处的标示，如收银台、WC、营业时间等。
海报必须以厂家的广告企划人员设计主创意图为好，内容、表达尽可能简洁有力、浅显易懂、图文并茂，大标题是海报最吸引人的，文字不可超过十个字为原则，副标题则要精辟、形象、具体，海报组合的工具不外乎是文字、数字、线条图案、符号、图表、照片、包装盒、产品实物外观、公司商标品牌象征物或代言人等，方案部分自己构思足够，但美工部分一定得让美工人员设计较好。

李东生操刀第三次跨国重组 
　　6月22日上午，与杰克·韦尔奇一起坐而论道的TCL总裁李东生并不像表面上那么轻松。比一个跨国重组更困难的是同时操作两个跨国重组；而如今李东生却在玩著一个十足大胆又刺激的游戏：准备一年之内展开集团的第三个跨国重组，这次的主角则是TCL白电和日本东芝。

　　目前，TCL集团内多位高层已经向记者证实，此次可谓TCL集团“第三支点”的资本重组项目，将于两个月内正式公布。

　　合作规模将超40亿元

　　日前，有关TCL集团将于年内启动“白电业务整合”的消息早已不胫而走，但是谁也没有想到，李东生此次依旧运用跨国重组的大手笔操作。

　　据记者采访证实，两周前，李东生已经亲自赶赴日本东京，就重组一事与日本东芝家电营销株式会社负责人进行了框架性的谈判，其中随行的人员有刚刚上任的TCL集团家用电器事业本部总裁王康平，以及TCL集团家电事业本部副总裁石碧光。据了解，在达成初步意向性合作约定后，李东生率先回国，至于与东芝的合作细节则全权交予王康平与石碧光进行谈判落实。

　　有知情人士透露，TCL与东芝白电业务（不含空调）的重组协议已经基本谈妥，双方合作将参照TCL与汤姆逊成立合资公司的模式，TCL将拥有新合资公司的控股权，同时东芝的冰箱、洗衣机等产品生产线将全部迁至中国；双方的合作规模也将超过40亿人民币，TCL方面的直接投入将达10亿元以上。据悉，未来合资公司可能通过资本运作拥有不同的品牌甚至若干上市公司。

　　记者了解到，日本东芝家电营销株式会社家电事业部部长伊藤信雄、海外事业组组长出口幸彦和TCL方面代表王康平等已于月前对安徽马钢热轧板厂、冷轧板厂等生产线进行了考察，如不出意外，双方共同投资兴建的首个白电工业园有望落户安徽马鞍山。

　　东芝以生产线和品牌加盟四年来，一向靠贴牌产品维持的TCL冰洗产业早已成为了李东生的一块心病，面对这块“鸡肋产业”，TCL一直在寻求解决方案。据了解，短短两年的时间里，TCL已经向松下、日立等多家日资企业抛出橄榄枝，寻求共同投资开发的可能。

　　有知情人士评价，能够与东芝进行跨国重组合作，对TCL来说也许是个好的选择。不过，合作的成本代价也必将是巨大的，其中，TCL不仅将要花费10亿元左右的基础产业建设投资，同时拥有控股权的TCL还要为合资公司投入相当巨大的营运资本。

　　有分析人士指出，TCL在相继接手汤姆逊与阿尔卡特业务后，都面临著扭亏为盈的巨大压力，在此情况下再次迈向与东芝的白电重组，前途可谓充满未知数。 不过，TCL方面对合作的前景则表现相当的乐观。TCL方面甚至放言，TCL白电将在未来3年到5年内拿到行业1/4的市场份额。年底前，TCL白电市场在卖场占有率将进入前8名；2006年以前，TCL要进入中国白电领域前三名。

　　旁边报道：东芝欲“清理”传统家电业务

　　据初步评估，参与合并的东芝资产除了西安冰箱生产线、无锡洗衣机生产线以外，连同品牌加海外渠道，资产总额将有可能达到TCL投入的数倍以上——为何东芝甘愿处于非控股地位呢？ 联想到刚刚与美的集团参股合并东芝空调和压缩机产业，有知情人士透露，若不是美国开利坚持要控股，结果或会由美的控股。 东芝相继向中国转移空调、冰洗等产业，应该可以看做是其逐步弱化传统家电产业的信号。在如今传统家电利润率走低的趋势下，“未来东芝将专注发展消费电子产品的新兴业务”。

　　从2000年开始，东芝公司6兆日元的营业总额中，家电部分仅占了10%，而来自IT相关领域的收入却占了75%之多。在东芝推行的全公司“经营改革”中，已经明确提出向移动通信、网络、半导体、电脑、软件等IT领域进行重点投资。目前在半导体产业领域，东芝是仅次于英特尔的全球第二大供货商；而在笔记本电脑领域，东芝连续多年销量雄踞全球榜首，以年均15%的幅度增长。 而连年处于亏损边缘的白电产业自然成为东芝长久以来准备“清理”的对象，此时TCL白电产业扩容的机遇，也适时地成就了东芝的算盘。