2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然相信专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。

　　现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。

　　但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。

　　考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。

　　利、义之“拢”

　　马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。

　　一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？

　　首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。

　　在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。

　　同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”

　　而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀加盟商去日本学习。

　　作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。

　　收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销系统本身应该能够处理这个问题。”

编辑：中国照明网  荒原