雷士：变革的胜利
在照明行业，雷士虽然起步很晚，1999年才开始涉足照明行业，但却发展迅速，短短几年间成为照明行业当仁不让之领袖品牌。这一方面受益于中国照明市场的高速增长；另一方面，也是雷士受惠于同行业成长经验、主动出击、“一步领先，步步领先”战略制胜的结果。在中国照明行业爆炸性增长的近几年里，先后经历了三次大的发展；而在这个过程中，雷士紧紧地抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，适时进行战略转型及策略变革，具体如图2所示：
雷士变革早已成为行业人士关注的焦点，因为每次雷士的变革都是在雷士发展得好的时候开始转变，而且都是大家认为不该变的时候而变的，但是每次都取得了长足的发展。“我们1998年底成立，1999年在沈阳开设国内第一家专卖店，之后每年的发展速度非常快，在照明行业已经有了一定的影响力。”最高峰时，雷士照明在全国的专卖店超过了1000家，几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，并且开始重点开拓县、乡镇一级市场，继续保持照明行业的超速度发展。
进入2005年，由于众多的专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控。于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级的运营中心。运营中心由公司与经销商共同设立，双方共同经营，将网络铺设到县镇一级，网点数量计划达到18000个。“这是照明行业发展的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的背景来分析自身的发展定位。
除此之外，雷士还未雨绸缪，为即将到来的产业链竞争阶段做好准备：
在核心竞争力的构建方面，雷士从两个方面着手，一方面收购光源和电器，打造雷士灯具、光源、电器三位一体核心产业链，另一方面收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨头TCP建立战略合作关系并代理其在中国的业务，打造完整的市场竞争链条。
另外，雷士首先引进海外风险投资，以自主品牌进行海外市场拓展，并积极筹备在海外资本市场上市，这给企业内部员工及外部合作伙伴以强有力的前景预期及激励，形成源源不断的驱动力，促进核心竞争力的形成及市场竞争优势的建立。
点评
相比欧普的自然战略，雷士则完全是设计战略的成功。
之所以两者走了不同的发展路径，其根本原因在于两者诞生的时代背景根本不同。欧普是从沼泽地混战出来的英雄，而雷士诞生较迟，市场竞争的方向和格局已经初具雏形，自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解，然后再选择适合自己成长的路径。
另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企业资本较为充沛，所以可以高举高打，这与欧普一步步需要自力更生完成原始积累的过程完全不一样。所以，两个企业的战略差异，主要原因是因为各自状况和所处行业阶段的不同所导致。从这个意义上讲，欧普成为了雷士的标杆和样本，促使雷士可以避实就虚，后来者居上。
产品角力渠道
欧普和雷士殊途同归，都取得骄人的业绩。欧普专注于产品竞争，2006年实现11亿元的销售，而雷士则定位于渠道取胜，2006突破10亿元的业绩。从表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要从事工程项目，产品单价高，合同金额大，而欧普主要集中在家居照明领域，单次采购金额较低，自然让雷士在销售数字的比较上占了便宜。
但毕竟两个企业吃的是同一口井的水，竞争无可避免。2006年，欧普开始全力进入商业照明细分领域，剑指雷士的发家地；而雷士也开始通过收购和贴牌，生产和销售家居照明产品。两个企业在渠道上也是彼此渗透！
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