核心提示：2006年5月下旬，厦门进行了有史以来规模最大的一次国有企业整合。轻工集团作为新组建的十大市直管国企集团之一，仅花一年半时间，总资产由42．27亿元增至58．52亿元，净资产由18．15亿元增至24．50亿元，利润总额由1．08亿元增至3．82亿元，所有四家亏损企业问题得到根本解决。至此，集团所属全资、控股企业中已没有亏损企业，一个充满活力的轻工集团初步展现在厦门人民面前！

　　“断臂”加“输血”盘活国企

　　记者：轻工集团成立之初，承接了四家亏损企业。集团是如何克服初期的困难大力发展的？

　　杨景成：原工业国投公司所属的四家亏损企业全部划归轻工集团时，前两年的亏损额已高达8000万元。因此，集团经过不到10天的调研，在将职工群众的利益维护好的前提下，采取了 “断臂”、“输血”等一系列措施。

　　当时包印集团公司已经资不抵债，处于严重“失血”状态。对此，轻工集团经过深思熟虑后立即果断做出 “断臂”决定：以最快速度关闭该企业，减少国有资产不必要的损失，并着手按法律程序处理包印集团破产问题。

　　轻工集团在“断臂”上毫不手软，在“输血”上也毫不迟疑。厦门三圈电池曾有一段辉煌时期，但由于市场原因，原材料大幅上涨，三圈经营连连下滑，2005年亏损额达到3538万元，成为厦门市国企第一亏损大户。为帮助三圈甩掉连续三年亏损的“帽子”，轻工集团在不到20天内分三次调度1．6亿元巨额资金注入三圈，随后又拿出数亿元增补资本金，解决企业改制的历史问题。2007年，企业终于甩掉连续三年亏损的“帽子”，实现盈利313万元。未来三四年内，轻工集团还将把三圈打造成行业的第一集团军。

　　“一卖一买”调整产业布局

　　记者：轻工集团一成立，就有两个震动厦门的动作，当时为什么会考虑卖掉绿泉实业总公司，买进通士达有限公司股份？

　　杨景成：这“一买一卖”，实际上是从轻工集团产业布局调整的全局考虑的。

　　绿泉实业总公司是一家以生产经营非酒精饮料、产业项目投资为主的公司。其主业“鹭芳”牌利乐包饮料已出现经营巨亏，但来源于由太古集团经营管理的太古可口可乐每年的巨额现金利润分成，掩盖了企业经营不善的窘况。太古集团为了获得绿泉旗下完整的饮料产业链，几年前就提出收购思路，但四年的接触一直未果。轻工集团接手后，经过40多天的艰苦谈判，使绿泉股权出让收入现金高达5．17亿元，扣除支付分流安置职工等成本费用，现金净流入4．5亿元，成为厦门市迄今最大的国企并购案。这些所得，全部投入到环东海域节能照明制造基地的建设中。由此较好地实现把资产变成资本，再把资本变成资产，如此循环往复，周而复始，使国有资产得到保值增值。

　　2006年底，我们用1．58亿元人民币从香港新世界(12.00,-0.72,-5.66%,吧)集团手中收购通士达60％控股权，使轻工集团拥有了通士达100％的股权，展现了轻工集团“小股东吃掉大股东”的魅力。