照明行业渠道谋变直营

　　而在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。

　　格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。

　　当然，格力并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整。事实上，格力在与国美“分手”之后，正逐步越过各省大的经销商，直接向地区级和县级大的经销商挺进。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在赢利与发展为第一要义前提下，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是一种必然。

　　首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

　　其次，格力强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把渠道精耕进行到底的决心。

　　格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理;在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

　　相关链接：格力经销商参股厂家

　　2007年4月25日，珠海格力集团与河北京海担保投资有限公司签署股权转让协议，把格力电器已发行总股份的10%，转让给了出资成立“京海”的10家格力主力经销商。在国内几大家电巨头中，格力电器首先将经销商绑上自己的战舰。据了解，组成河北京海的10家销售公司2006年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。据悉，此次格力股权转让总价款为10.27亿元，相当于每股12.75元。目前格力空调在全国的专业售后服务网点有5000多家，由经销商投资设立格力空调专卖店超过3000家。从这些数据可以看到，格力通过股份转让，将其核心经销商都牢牢控制住了。捆绑了经销商、解决了国有股一股独大、奠定后续发展的基础，业内人士认为，格力此举，可为“一石三鸟”。格力电器董秘刘兴浩认为，本次产权转让最大的意义在于在利益商捆绑了经销商，共同对抗连锁渠道霸权。

　　百丽以股权为纽带

　　百丽国际(1880.HK)是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。