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    美宜照明

    同质化竞争加剧 LED照明经销商能力已退化?

    2015-8-18  来源:中国LED网  有210824人阅读

    核心提示: 当前,有些经销商声称的生意难做,根本上说不是没有生意做,而是经销商自身的能力相对退化,与当前的市场环境不再匹配,并且和同行又处于同质化的竞争状态。

      对上游厂家的灭杀能力。手里有大棒,说话要和气,经销商离不开与厂家的合作,但是在保持正面合作的同时,也要有对厂家在当地市场的灭杀能力。

      上游厂家毕竟是商业机构,首先会考虑自己的利益最大化,经销商的利益肯定是摆在次要位置,甚至是可以牺牲。而且,不是所有的老板或是厂家业务员都是正人君子,为了预防被厂家玩弄或是抛弃的悲剧发生,必须提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力。

      比如,经销商可以通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导、同当地媒体和政府职能部门的合作、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施,实现短期内灭杀某个厂家在当地的市场,销售额降为零,品牌影响力为负数,并且是无人再敢接手。

      对下游客户的管理能力

      严格来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是八成经销商对下游客户的管理是处于失控状态的,老板自己没精力管理,公司没有专门的客户管理体系,往往简单地交由业务人员来分散管理,客户资源甚至被业务人员所把控和利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。

      对于下游客户,经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系,重建客户资料,建立公司与客户之间的直接对接,包括日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作。并且,将新客户开放、新产品推广、与客户的常规维护等工作进行分离,在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也降低了业务人员形成对客户的运营完整链条后,自行创业或是跳槽的可能性。

      在客户管理的创新方面,要将增值服务进行常态化,直至形成双线合作关系。所谓双线合作关系,就是在常规产品销售的基础线上,增加一条增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作,帮助下游客户整体发展。这方面的产出效益与产品销售带来的效益形成利润,甚至通过增值服务给客户带来的效果,还能超过产品销售层面的效益,实现利润倒挂。

      在客户类型上,不再局限于传统的分销商和零售商,而是进一步往下延伸,延伸到以消费者家庭为单位,甚至是消费者个人为单位。

      企业化的内部管理

      公司外部的经营能力是由内部的管理能力所决定的。而经销商公司的内部管理,未来的发展方向一定是企业化的。所谓企业化,就是半自动化,其具体体现形式为:

      公司有明确的3—5年期发展规划和市场定位;组织结构清晰;岗位职责明确,并有完整的岗位说明书;各类工作都有对应的工作说明书,包含相关的方法、流程、标准;常规性工作事务,都有对应的处理流程;普通事故,有前期预防和事后处理预案;内外部人员储备到位,可实现全体员工突发离职后,一个月内基本恢复;每个重要岗位,都有对应的储备接替员工;新进员工可以在短期内迅速复制培训;全公司内部要实现主要岗位的可控轮岗;整个公司运营状态透明化;公司运营体系定期自检和持续升级。

      同行的整合。首先,对于当地的同行,在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局,拉开差距。其次,可以考虑对部分同行进行整体收购或入股。最后,通过第三方物流间接整合同行。

      提升厂商关系。大多数厂家的经销商数量都是数以百计的,若只是这几百个经销商中的某一个普通经销商,想必也没有太大的出路,也很难拿到更多的资源。所以,经销商要在和厂商的关系上有所提升和突破。

      第一,务必成为每个合作厂家心目中的特殊经销商,要么规模超群,要么市场操作方式先进,要么厂商合作紧密,要么是厂家希望的运营典范,总而言之,不做普通经销商。第二,走出本地市场的区域限制,主动承接厂家在其他区域的市场,实现运营体系的整体输出,放大自己的市场运营区域。

    编辑:Bober

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